La réussite d’une externalisation informatique dépend de votre capacité à structurer, suivre et faire évoluer la relation avec vos fournisseurs IT au fil du temps. Voici les clés d’une gouvernance efficace.
Votre entreprise a fait le choix d’externaliser tout ou partie de ses services informatiques. Ce qui semblait être une décision simple s’avère en réalité bien plus complexe à piloter au quotidien.
Une fois le contrat de service signé, les questions se multiplient : comment s’assurer que les engagements sont tenus ? Qui vérifie que la sécurité des données reste au niveau attendu ? Comment gérer un incident majeur sans perdre de temps en discussions stériles ? Et surtout, comment faire évoluer la relation quand vos besoins changent ?
La gouvernance des prestataires IT répond précisément à ces problématiques. Elle désigne l’ensemble des dispositifs, processus et outils qui permettent de piloter efficacement vos partenaires technologiques. Sans elle, vous subissez la relation au lieu de la maîtriser.
Les PME et ETI sont particulièrement concernées. Contrairement aux grands groupes qui disposent d’équipes dédiées aux achats IT, elles doivent souvent gérer leurs fournisseurs informatiques avec des ressources limitées.
Un contrat d’infogérance ou de sous-traitance IT comporte généralement des dizaines de clauses techniques et juridiques. Délais d’intervention, périmètre couvert, responsabilités respectives, conditions de réversibilité, etc…
Le problème ? C’est justement au moment d’un incident ou d’un désaccord que ces éléments deviennent cruciaux. Une gestion des contrats rigoureuse suppose de connaître précisément vos droits et obligations, mais aussi ceux de vos prestataires.
Les fameux SLA (Service Level Agreements) définissent les engagements de performance des prestataires : temps de réponse, taux de disponibilité, délais de résolution. Encore faut-il être en mesure de les suivre concrètement.
Le suivi des SLA ne se limite pas à recevoir un reporting mensuel. Il implique de comprendre les indicateurs, de savoir les challenger, et d’identifier les tendances qui annoncent des problèmes futurs. Sans cette analyse des performances, vous naviguez à vue.
L’externalisation des services IT crée une dépendance de fait envers vos fournisseurs. Ils ont accès à vos données, à vos systèmes, parfois à des informations stratégiques. Cette réalité impose de structurer la gestion des risques liés à ces partenariats.
Une gouvernance efficace commence par une question simple : qui fait quoi ? Cette clarification, souvent négligée, évite bien des malentendus.
Côté entreprise, il faut identifier un interlocuteur référent capable de dialoguer avec les prestataires, de remonter les alertes et de prendre les décisions opérationnelles. Ce n’est pas nécessairement un profil technique — c’est avant tout quelqu’un qui comprend vos enjeux métiers.
Côté prestataire, vous devez connaître votre interlocuteur principal (généralement un chef de projet ou un responsable de compte), mais aussi les circuits d’escalade en cas de problème majeur. La gestion des incidents graves ne supporte pas l’improvisation.
Les comités de pilotage (COPIL) constituent la colonne vertébrale d’une bonne collaboration IT. Leur fréquence dépend de l’intensité de la relation : mensuelle pour une infogérance complète, trimestrielle pour des prestations plus ponctuelles.
Ces réunions ne doivent pas se transformer en revue exhaustive de tickets résolus. Leur objectif est triple : valider que les engagements sont tenus, identifier les points d’amélioration, et anticiper les évolutions à venir. Un bon COPIL dure rarement plus d’une heure.
Entre deux comités, un point opérationnel hebdomadaire ou bimensuel permet de traiter les sujets courants et d’éviter l’accumulation de petits irritants qui finissent par peser sur la relation.
La gestion des performances passe par des indicateurs concrets, adaptés à votre contexte. Quelques exemples selon les prestations concernées :
Pour le support utilisateurs, surveillez le taux de résolution au premier contact, le délai moyen de traitement, et surtout la satisfaction des clients internes (vos collaborateurs). Un helpdesk peut afficher d’excellents chiffres de productivité tout en générant de la frustration si les réponses manquent de pédagogie.
Pour la gestion d’infrastructure, concentrez-vous sur la disponibilité des systèmes critiques, le respect des fenêtres de maintenance, et la réactivité face aux alertes. Un serveur redémarré en pleine journée de travail, même s’il répond à une « urgence technique », pose question.
Pour les projets, suivez le respect des délais et des budgets, mais aussi la qualité des livrables et l’accompagnement au changement. Un projet livré dans les temps mais mal adopté par les utilisateurs reste un échec.
Structurer la gouvernance de vos prestataires informatiques offre des bénéfices concrets : vous gagnez en visibilité sur la performance réelle des prestations, vous détectez les dérives avant qu’elles n’impactent votre activité, et vous disposez de faits objectifs pour faire évoluer les contrats de service selon vos besoins. La relation devient plus équilibrée, moins dépendante des impressions ou des rapports de force.
Mais cette structuration a un coût. Elle demande du temps pour animer les instances de pilotage, de la rigueur pour maintenir le suivi dans la durée, et parfois des compétences pour challenger vos prestataires sur des sujets techniques pointus. Le risque existe aussi de tomber dans un formalisme excessif, inadapté à la taille de votre entreprise.
L’enjeu consiste donc à trouver le bon dosage : suffisamment de structure pour piloter efficacement, pas assez pour alourdir inutilement la relation.
Les tableaux de bord et les rapports d’activité ne racontent qu’une partie de l’histoire. L’évaluation des fournisseurs doit également prendre en compte des éléments plus qualitatifs.
La proactivité du prestataire, par exemple. Vous alerte-t-il sur les risques émergents ? Propose-t-il des améliorations sans attendre que vous les demandiez ? Un bon partenaire technologique ne se contente pas d’exécuter : il anticipe et conseille.
La qualité de la communication compte aussi. Les explications sont-elles claires, adaptées à votre niveau technique ? Les problèmes sont-ils signalés rapidement, même quand ils sont gênants ? La transparence dans les moments difficiles en dit long sur la solidité d’une relation.
Un audit formel n’est pas toujours nécessaire, mais des vérifications périodiques s’imposent. Elles peuvent porter sur la conformité réglementaire (RGPD, normes sectorielles), sur la sécurité des données (pratiques de vos interlocuteurs, protection des accès), ou sur la santé financière du prestataire.
Ces contrôles ne visent pas à instaurer un climat de défiance. Ils témoignent au contraire d’une relation mature où chacun assume ses responsabilités.
L’externalisation informatique ne doit pas rimer avec perte de maîtrise. Votre prestataire détient une expertise précieuse sur votre SI : architecture, historique des incidents, documentation technique. Ces connaissances doivent être partagées.
Exigez une documentation à jour de vos infrastructures. Demandez des sessions de présentation quand de nouvelles solutions sont déployées. Assurez-vous que plusieurs personnes côté prestataire connaissent votre environnement — le départ d’un technicien clé ne doit pas devenir un problème.
Un bon prestataire informatique vous informe des innovations pertinentes pour votre secteur, vous propose des évolutions avant que vos systèmes ne deviennent obsolètes, et vous accompagne dans l’optimisation des processus. Cette dimension prospective fait partie de ce que vous êtes en droit d’attendre.
Lors des comités de pilotage, réservez systématiquement un temps pour les sujets d’évolution. Quelles nouvelles solutions pourraient améliorer la productivité de vos équipes ? Quels risques émergents faut-il anticiper ? Comment d’autres entreprises de votre taille abordent-elles ces problématiques ?
Ce cabinet parisien de 85 collaborateurs travaillait avec trois prestataires distincts : un pour l’infogérance de son infrastructure, un pour sa téléphonie, un troisième pour des développements applicatifs spécifiques. Chacun fonctionnait en silo, sans vision d’ensemble.
Les problèmes s’accumulaient : incidents renvoyés d’un prestataire à l’autre, absence de vision consolidée des coûts, impossibilité de prioriser les demandes. La direction associée perdait un temps considérable à arbitrer des conflits techniques qu’elle ne maîtrisait pas.
La mise en place d’une gouvernance unifiée a transformé la situation. Un comité mensuel réunit désormais les trois prestataires autour d’un ordre du jour commun. Les indicateurs de performance sont partagés et comparés. Les projets transverses sont planifiés collectivement.
Résultat : les délais de résolution des incidents complexes ont été divisés par deux, et les associés ont retrouvé du temps pour leur cœur de métier.
Chez Kincy, nous considérons que la transparence et la rigueur dans le pilotage sont les fondements d’une relation de confiance. Depuis plus de 20 ans, nous accompagnons les entreprises qui recherchent un prestataire capable de se soumettre aux exigences d’une gouvernance structurée, et d’y contribuer activement.
Nos contrats d’infogérance intègrent des engagements clairs, des indicateurs de performance définis conjointement, des comités de pilotage réguliers animés par nos équipes techniques, et nous produisons des reportings exploitables.
Vous souhaitez structurer la gouvernance de vos prestataires IT ou simplement échanger sur vos enjeux actuels ? Nos consultants sont disponibles pour un premier échange gratuit, sans engagement.
